Образовались всяческие стереотипы, по типу того, что демократ это очень даже хорошо, а вот авторитарный очень плохо, да и все мы имеем опыт, что касается или же прямого руководства или же общения со своим руководителем. Да, есть личные предпочтения, но надо принимать во внимание и ту объективную реальность, какой бы она не была. Она же твердит о том, что от команды стоит требовать конкретных результатов и то, как вы будете это делать зависит от квалификации каждого и личных характеристик. Если это грамотный менеджер, то он применяет в своей работе всяческие стили для управления персоналом, применяя при этом все способы организации труда и его мотивации. На сегодняшний день можно выделить 6 центральных стилей по управлению:
• Авторитарный. Он предоставляет долговременную стратегию развития и построение дальнейших перспектив для работников компании. Характерные его черты: начальство в таком случае достаточно требовательное, но делает всё по совести. Он предоставляет для своей команды чётко выраженную картину, что касается развития компании. Мотивация происходит, благодаря его собственному опыту, на который он может опираться. Эффективен он будет, если руководству доверяют и ему надо предоставить чёткие распоряжения. Неэффективно, если у команды слишком маленькая квалификация и люди просто не верят в него.
• Директивный: работники незамедлительно подчиняются своему руководству. Характерными его чертами выступает то, что выполнять надо так, как было ранее сказано начальством, ведётся постоянный контроль, штрафные санкции приветствуются. Вводить в дело его стоит, когда наступил кризисный период и, если всяческие разногласия, пускай и не такие значительные, но несут собой высокие риски для компании. Не будет полезен такой стиль, если персонал мало развит или же когда у каждого из них высокая квалификация - они будут думать, что вы просто им не доверяете и хотите загнать в строжайшие рамки.
• Демократический. Им можно достигнуть сплочённость всей команды и хорошей атмосферы в компании. В таком случае, каждый работник вносить что – то своё в работу. Все принимают активное участие в то время, когда принимается какое –то важное решение и важен голос каждого. Такой стиль будет очень кстати, если у работников есть опыт и можно на них полностью положиться, если в компании всё хорошо, и она не переживает лихие времена. Не пойдёт он на пользу, если кризис не даёт дышать, если работников нужно постоянно организовывать, если их надо постоянно контролировать.
• Партнёрский: построение доверительных отношений и поной гармонии между начальством и командой и между командой внутри. Здесь на первом месте всегда будут люди, а уже потом выдача им конкретных заданий. Конфликтные ситуации стараются избежать или же предотвратить их, если получается. Хорошо будет, если вы применяете этот стиль ещё с каким – то. Если команда выполняет сплошь рутинные задания. Если вы хотите, чтобы люди делали свою работу качественно, то он будет очень к месту. А вот не нужен он будет тогда, когда команда работает неэффективно, когда настал кризис и управлять надо жёстко.
• Коучинговый. Это долговременное развитие команды. Он предполагает собой то. Что руководство станет мотиватором для команды и поможет развить их слабые стороны. Благодаря мотивации произойдёт и профессиональное развитие работников. Хорошо, если есть навыки, которые надо ещё немного доработать. Также, если работники хотят дальше развиваться, и они уже мотивированы. Плохо: когда само начальство имеет мало компетенции в данном вопросе, когда кризис.
• Когда руководство задаёт ритм. Вся работы выполняется на самом высшем уровне. Руководство занимается множеством дел, у него всё получается, и команда наследует его. Можно, если работники хорошо знают своё дело и у них высокая мотивация труда; если управлять надо теми людьми, у которых высокая квалификация, если не нужно постоянно отслеживать работу. Нельзя, когда люди нуждаются в коучинге и постоянном контроле.
На практике, людям было дано одно не слишком трудное задание, на которое отводилось 40 минут, но каждому руководителю были даны установки по тому, как им нужно было вести себя с подчинёнными. Это было 6 отдельных команд. Вот только не все могли финишировать с реализованной задачей.
1. Лидер директивный. Он задаёт стандарт каждому члену команды и наказывает тех из неё, кто не имеет соответствия с ним. Если руководитель отлучился по своим делам, то вся работа сразу же прекращает быть, ведь люди прост они не могут без тотального контроля. После проведения данного эксперимента участники этой команды твердили о том, что остались в плохом расположении духа и интереса к выполнению задачи у них не было вовсе. Лидер же говорил о том, что на него давила постоянная нагрузка, ему нужно было везде одновременно, постоянно за всем следить.
2. Авторитарный. Он предоставил красочную картинку будущего каждого из своих подчинённых, делая это убедительно. Он, порой, вмешивался в работу своей команды, но это не было пристальное внимание. Как потом он сказал: работать было просто. Хватало только общего контроля. Все получили от выполнения задания только положительные эмоции и успели выполнить всю работу, которая была положена на них.
3. Партнёр. Первое, что он делает: формирует сплочённую команду. Здесь всё происходит настолько непринуждённо, что работники и сами не поймут, когда же всё перейдёт к выполнению задания. По окончанию, команда была довольна результатом и самим процессом, но, одновременно, их удивило то, что они не могли понять, когда же начнётся работа. Для лидера это было некое испытание, ведь он настолько сосредоточился, чтобы установить личные связи с каждым человеком и уже через пару мгновений работникам было в тягость его присутствие.
4. Демократ. Он узнаёт у каждого, каким бы родом деятельности те хотели заниматься. В ходе выполнения задания эта команда проигрывала по скорости другим, ведь каждый свой дальнейших шаг им нужно было согласовывать между собой. Вот только участникам нравилось то, что голос каждого был важен, что с мнением работников руководитель считается. Вот только, когда результаты сравнивались, то команда переживала и расстраивалась. Лидеру же было просто, ведь он не принимал решения.
5. Тот лидер, который задаёт темп. С самого начала здесь ставится высокая планка, мотивация труда и отдача такие же. Лидер может передавать задания, если видит, что работники не справляются, но это не воспринимается в штыки, наоборот – команда знает, что руководитель знает, что делает, поэтому доверяет ему. Такая команда всегда выполняет всё в указанные сроки и по лучшему разряду. Участники рассказали, что им такая работа понравилась, вот только уже по окончанию они чувствовали усталость. Лидеру тоже всё понравилось, вот только темп работы сказался на настроении и самочувствии.
6. Коуч. Центральное его задание: обучить свою команду. Здесь ему нужно отыскать участников, которые компетнтны в том или же ином вопросе, которые смогли бы передать свои знания остальным. Таким образом, пока один обучает другого, проходит время, что было выделено на работу и в итоге, никто ничего так и не сделал. Но участники довольны экспериментом - у каждого имеются свои достижения. Лидер тоже остался в восторге,и он говорит лишь, что для того, чтобы выполнить задание им не хватило немного времени.
Такие эксперименты, как этот только лишний раз доказывают то, что в ходе управления не существует одного правильного стиля. Всё зависит от работников и самой компании, которые и задают темп.